我在華為的那段時間，公司正處在走出混沌的過程中，各項管理工作都在進(jìn)行規(guī)范，包括組織結(jié)構(gòu)也是如此。好像也沒有誰能具體說清楚華為的組織結(jié)構(gòu)，只是知道宏觀的組織結(jié)構(gòu)，具體的微觀組織結(jié)構(gòu)因為過于復(fù)雜，基本上沒人能描述出來。

具體來看，華為發(fā)展的這30年歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的：

• 第一個階段是從成立到1995年；

• 第二個階段是從1996年到2003年；

• 第三個階段是從2004年到2012年；

• 第四個階段是從2013年到現(xiàn)在以及未來的幾年時間。

正所謂戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也在反作用于戰(zhàn)略，華為30年的發(fā)展歷程，也非常好地詮釋了這一理念。華為在進(jìn)行階段性戰(zhàn)略調(diào)整的同時，為了支撐公司戰(zhàn)略的實施與達(dá)成，也同步進(jìn)行了一系列的流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革，從最初的直線型組織結(jié)構(gòu)，逐漸演變成了現(xiàn)在的產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)。

下面我們重點介紹前三個階段的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程。

第一階段（1987年～1994年）：活下去

1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上主要采取的是跟隨戰(zhàn)略，先是代理香港公司的產(chǎn)品，隨后逐漸演變?yōu)樽灾鏖_發(fā)產(chǎn)品的集中化戰(zhàn)略。在市場競爭戰(zhàn)略上采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，從農(nóng)村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴(kuò)大市場占有率，也擴(kuò)大了公司的規(guī)模。

到1992年，華為的銷售額突破1億人民幣。與此同時，在這個時期，華為堅守集中化發(fā)展戰(zhàn)略，抵制住外部股市與房地產(chǎn)的高利潤的誘惑，持續(xù)專注于通信設(shè)備制造業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此，華為進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，也突破了當(dāng)時國外通信設(shè)備一統(tǒng)天下的局面。截止到1994年，華為的銷售規(guī)模突破8億人民幣，員工人數(shù)600多人。

在華為發(fā)展的這個第一階段，其組織結(jié)構(gòu)也是簡單的。當(dāng)初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結(jié)構(gòu)。

到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結(jié)構(gòu)，但也是非常簡單的中小企業(yè)普遍采用直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報。

直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)也達(dá)到了200人左右。組織結(jié)構(gòu)也開始從直線性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€參謀職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務(wù)流程部門，例如研發(fā)、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經(jīng)、行政管理等。

其組織結(jié)構(gòu)大致如下：

華為在這一時期，其產(chǎn)品依然是聚焦于單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價策略。所以其組織結(jié)構(gòu)也不需要復(fù)雜，但權(quán)力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場競爭，并快速反應(yīng)外部環(huán)境的變化。所以采取直線職能制的組織結(jié)構(gòu)也是和公司當(dāng)期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。

這一結(jié)構(gòu)有其巨大的優(yōu)勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務(wù)。

再比如，公司產(chǎn)品開發(fā)策略，由于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。這樣一種組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的方式，也使得華為在當(dāng)初激烈的市場競爭中存活下來，并獲得了極大的發(fā)展。

第二階段（1995年～2003年）：走出混沌

時間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達(dá)到15億人民幣，員工數(shù)量也達(dá)到800人，成為全國電子行業(yè)百強(qiáng)排名第26位的民營企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時間，基本上都是以100%的速度在增長。

華為也是在這段時期，逐漸的從集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向橫向一體化戰(zhàn)略，從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機(jī)產(chǎn)品逐漸進(jìn)入到移動通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，戰(zhàn)略也開始朝著多元化方面發(fā)展，從而成為一個能提供全面通信解決方案的公司。

正是在1995年，開始在北京成立研究所；到了1996年，又開始廣泛進(jìn)軍國際市場。隨著華為的戰(zhàn)略發(fā)生著巨大的變化，組織結(jié)構(gòu)也在隨著戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行調(diào)整。我們將這一時期的華為稱為其第二階段。

我本人也正是在這個階段進(jìn)入到華為公司，這一時期，華為內(nèi)部各方面都處在一個進(jìn)行規(guī)范化的過程中，所以我們也可將華為的這一時期稱作為走出混沌階段。我也很有幸見證了華為走出混沌的這個過程。

在這一時期，由于國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，使得華為在傳統(tǒng)的程控交換機(jī)領(lǐng)域的利潤被吞蝕，造成其面臨著空前的競爭壓力。這時的市場需求也開始出現(xiàn)多樣化。

面對如此的競爭環(huán)境，華為只能是進(jìn)行轉(zhuǎn)型求發(fā)展。

在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上，由單一集中化向橫向一體化發(fā)展；地域方面，由聚焦國內(nèi)市場向同時面向國內(nèi)和國際市場，而國際市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變；而市場拓展方面，依然沿用的是“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入到發(fā)達(dá)國家市場。

例如，華為從1997年就開始在獨聯(lián)體建立合資公司，以本地化模式開拓市場。盡管這個過程異常艱辛，幾年都沒有什么回報，但華為依然堅定信念，終于在2001年，獨聯(lián)體的銷售額超過1億美元，算是取得了海外市場的初步成功。隨后，其它國家的拓展也取得了不俗的業(yè)績。

1999年，其海外業(yè)務(wù)收入占其縱營業(yè)額的4%不到。到了2008年，其海外收入已經(jīng)占其總營業(yè)額的75%，從而成為了一家名副其實的國際化公司。

在這一時期，華為原有的集權(quán)式的直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢已經(jīng)變成其發(fā)展的劣勢，缺點也日益突出。

一個是沒有專門的職能結(jié)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)變得越來越重，部門之間的協(xié)調(diào)也很困難；另一方面，華為的員工數(shù)量也極速的增加，到1998年員工總數(shù)已經(jīng)接近8000人，銷售規(guī)模也接近90億，如果還沿用原有的的舊的管理組織結(jié)構(gòu)，肯定就會制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。

因此，在此基礎(chǔ)上，華為在不斷進(jìn)行的管理變革工作中，也開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從劃小經(jīng)營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

這一時期的組織結(jié)構(gòu)如下：

該組織結(jié)構(gòu)是一個典型的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。其中事業(yè)部的職能主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

• 一是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下充分授權(quán)，擁有完全獨立的經(jīng)營自主權(quán)、實行獨立經(jīng)營、獨立核算；

• 二是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動的一體化，負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

為了能推行這樣一種相對復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，華為在1998年定稿的基本法第44條中，就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實際利潤責(zé)任。

在第45條中，提出了管理部門的構(gòu)建原則，即職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。

在第46條中，提出了事業(yè)部建立的原則，即對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴(kuò)張型的事業(yè)部，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營，是利潤中心；按工藝過程建立服務(wù)型的事業(yè)部。

在第47條中，提出了地區(qū)公司的劃分原則。地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。

由此可以看出，華為推行的事業(yè)部和地區(qū)公司制可以看成是華為經(jīng)濟(jì)利益的主要來源，公司總部，主要是公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進(jìn)行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。總部主要做重大決策控制和服務(wù)，以集中優(yōu)勢資源和精力突破市場難點。

當(dāng)按照職能專業(yè)化原則劃分的部門與按某一對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。這種矩陣式結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在地區(qū)不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來的時候，為了市場目標(biāo)，此時地區(qū)部和事業(yè)部采取會同作戰(zhàn)的方式，這種會同作戰(zhàn)采用的管理結(jié)構(gòu)就是矩陣式管理結(jié)構(gòu)。

當(dāng)然由于此時華為已經(jīng)由單一產(chǎn)品提供商向全面解決方案提供商轉(zhuǎn)變，而市場需求是多樣化的。大多數(shù)時，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業(yè)部在很多情況下都是聯(lián)合作戰(zhàn)，共同拓展客戶需求，此時這種聯(lián)合作戰(zhàn)的管理形式就是采用矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的。

華為這種二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)，極大促進(jìn)了華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和成功實施。由于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營獨立核算，極大調(diào)動了華為內(nèi)部員工的積極性、主動性，并且使得子公司內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。同時還鍛煉和培養(yǎng)了本事業(yè)部的綜合管理人才。而華為地區(qū)公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，極大節(jié)約了華為的綜合成本，也使得華為的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式跨國集團(tuán)化邁進(jìn)了一大步。

這樣，華為在經(jīng)過2000年到2002年的停滯后，在2003年又獲得了一個爆發(fā)式的增長，銷售規(guī)模首次突破300億人民幣的關(guān)口，這也為華為的全球化的發(fā)展奠定了非常好的基礎(chǔ)。

華為公司經(jīng)過第二階段的調(diào)整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億規(guī)模。尤其2002年，是華為歷史上唯一一次銷售下滑的年份。但到了2003年后，外部環(huán)境開始復(fù)蘇后，得益于華為持續(xù)進(jìn)行的組織管理變革的作用，其銷售額很快突破三百億，達(dá)到317億人民幣，依然保持超過50%的增長。

這一切，不能不說華為前期管理變革所帶來的巨大影響。

第三階段（2004年～2012年）：真正的全球化

時間來到2004年，華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長。到了2012年，其銷售額已經(jīng)超過兩千億，達(dá)到了2202億人民幣，員工人數(shù)也從2004年的3萬人，到了2012年的13.8萬人。到2012年華為已經(jīng)超越所有競爭對手，包括其最大的競爭對手愛立信，正式成為該行業(yè)的老大，公司也完全成為了一家跨國化的大企業(yè)，其海外銷售占比已經(jīng)超過70%。

同時，華為也于2010年，在銷售規(guī)模達(dá)到1853億元人民幣（238億美元），首次進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)，排名397位，其后世界排名穩(wěn)步前進(jìn)。到了2017年，其排名已經(jīng)進(jìn)入到全球100強(qiáng)以內(nèi)。我們把華為這一段時期的經(jīng)歷，稱為華為的第三個階段。

在這一階段，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；在市場競爭戰(zhàn)略上，采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。華為這個時期的組織結(jié)構(gòu)，相比成長期的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了漸進(jìn)式的演變，從原來的事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。

華為從1998年開始聘請IBM的顧問對公司進(jìn)行流程改造項目（主要內(nèi)容涵蓋集成產(chǎn)品開發(fā)IPD；集成供應(yīng)鏈ISC；客戶關(guān)系管理CRM），到2003年，該項目獲得了很大的成功，其組織結(jié)構(gòu)也跟隨這些變化進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。

2004年后，華為再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但基本上是在2003年的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，但主體結(jié)構(gòu)依然是以市場和客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場。這次組織機(jī)構(gòu)的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時，公司輔以財務(wù)、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT框架。

可以說，這次組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，為其權(quán)力的重新分配以及提高組織的運營效率作出了充分的貢獻(xiàn)，使得華為建立了一個與國際接軌的組織運作體系。同時，產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開廣泛的交流，并及時發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強(qiáng)了華為的國際市場競爭力。

華為公司通過這么幾年的變革調(diào)整，也慢慢由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

2012年華為的全年營收達(dá)到2202億人民幣，同比增長24.5%。這一數(shù)據(jù)顯示，華為在面臨全球金融危機(jī)和歐債危機(jī)雙重危機(jī)下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢，全面超越最大的競爭對手瑞典愛立信，成為全球通信行業(yè)老大。驕人的業(yè)績雖然離不開華為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破，但組織結(jié)構(gòu)及時跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整，并通過這樣的調(diào)整使得權(quán)力得以合理分配并極大的提升了組織運營效率，這些也是居功至偉。任正非曾感嘆：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”

華為這一段時期的組織結(jié)構(gòu)如下：

這時華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè)，形成了運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，組織結(jié)構(gòu)在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。而這個巨大的矩陣組織結(jié)構(gòu)也是動態(tài)的，是隨時會跟隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整的。當(dāng)企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時，這個網(wǎng)絡(luò)就會收縮并進(jìn)行疊加，也即是會進(jìn)行崗位、人員的精簡；而環(huán)境向好需要擴(kuò)張時，這個網(wǎng)絡(luò)就會打開，并進(jìn)行崗位與人員的擴(kuò)張。但其基本的業(yè)務(wù)流程會保持相對穩(wěn)定。

組織結(jié)構(gòu)如下，依然是典型的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)：

第四個階段（2013年至現(xiàn)在）：厚積薄發(fā)

最近十幾年，無論是國際環(huán)境還是國內(nèi)環(huán)境都處在一個極速變化的過程中，激烈的競爭也從來就沒有停止過，只有不斷基于環(huán)境的變化而進(jìn)行戰(zhàn)略的及時調(diào)整。同時，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及其它的組織能力建設(shè)也能及時跟上，那就一定能積蓄深厚內(nèi)功而后薄發(fā)。這些也是華為在面對未來更加復(fù)雜的市場變化時所能保持活力和信心的一種保障。

華為最新組織架構(gòu)：

截至2017年12月31日

股東會是華為公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。

董事會是華為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)，確保客戶與股東的利益得到維護(hù)。

公司董事會及董事會常務(wù)委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當(dāng)值期間是華為公司最高領(lǐng)袖。監(jiān)事會主要職責(zé)包括董事/高級管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營和財務(wù)狀況監(jiān)督、合規(guī)監(jiān)督。

華為公司設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個緯度的組織架構(gòu)，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務(wù)績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)。

運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)客戶的組織，針對不同客戶的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織，對經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶 滿意度負(fù)責(zé)。

2017年，華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競爭力，對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品與解決方案是公司面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競爭力構(gòu)建，創(chuàng)造更好的用戶體驗，支持商業(yè)成功。

區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)區(qū)域的各項資源、能力的建設(shè)和有效利用，并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權(quán)，指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行“合同在代表處審結(jié)”，以進(jìn)一步提高效率、更快響應(yīng)客戶需求。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功的同時，進(jìn)一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長。

集團(tuán)職能平臺是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺，向前方提供及時準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時，加強(qiáng)監(jiān)管。